Jdi na obsah Jdi na menu
 


Řízení lidských zdrojů

20. 5. 2007

Řízení lidských zdrojů

Existují dva pojmy:

  • řízení lidských zdrojů
  • personální řízení, management

Autoři k těmto dvěma pojmům přistupují ze tří hledisek:

1) oba dva pojmy jsou synonyma, zabývají se lidmi v organizaci
2a) personální management (řízení)

  • širší kategorie, která vznikla na konci 19. století – v této době vznikaly první dílny, kdy mezi majitele a jeho zaměstnance vstupuje personální útvar.
  • personální management se jako vědecká disciplína rozvíjí až ve 20. století, má různé směry.

2b) řízení lidských zdrojů

  • vzniká až v 80. letech 20. století v USA na univerzitách (vědecky podložená teorie)
  • zabývá se:
    • plánováním počtu pracovních míst
    • obsahem pracovních míst
    • plánováním, jací lidé jsou potřeba do pracovních míst (specifikace pracovního místa)
    • plánováním, kde tyto potenciální zaměstnance získávat
    • plánováním kariérního růstu (školení, přeskupování prac. míst)

3) dle Bělohlávka

  • personální management – dává praktické návody k vedení lidí na mikroúrovni, tzn. vedení skupin, týmů, lidí jako jednotlivců
  • řízení lidských zdrojů – zabývá se řízením lidí na makroúrovni = vytvářením a rozvojem personálu organizace jako celku, makroúrovní (nábor, výběr, motivování, zvyšování kvalifikace, uvolňování pracovníků)


pozn. PRO NÁS – budeme tyto pojmy chápat jako synonyma

Plánování pracovních sil

Proces, který vede k sestavení plánů pracovních sil (dle Bělohlávka)
Při tomto plánování je nutné brát v úvahu všechny aspekty (dle Hroníka)
Plánování lidských zdrojů = nepřetržitý proces plánování lidských zdrojů probíhá ve třech etapách:

  • 1) monitoring interního a externího prostředí, podmínek a zdrojů
  • 2) vyhodnocení a předpověď
  • 3) návrh opatření, průběžná realizace a kontrola


1. krokem v tomto procesu plánování je analýza interních a externích podmínek.
a) vnitřní podmínky: souvisí přímo s organizací, jsou součástí organizace, můžeme je měnit dle Hroníka:

  • audit personální činnosti – popisuje kvalitu a důsledky těchto činností
  • personální politika a strategie
  • spokojenost zaměstnanců
  • pracovní doby
  • fluktuace a stabilita pracovníků
  • horizontální a vertikální mobilita
  • interpersonální komunikace
  • plánování kariérového rozvoje

b) vnější podmínky: podmínky mimo organizaci, ale mohou na ní působit, nelze je ovlivňovat dle Hroníka:
SLEPT analýza (mnemotechnická pomůcka) – zaměřuje se na prostředí

  • S = sociální a společenské podmínky (mzdy, migrace, nezaměstnanost)
  • L = legislativní prostředí a podmínky
  • E = ekonomické prostředí a podmínky
  • P = politické prostředí a podmínky
  • T = technologické prostředí a podmínky


Kontrolní otázka: Čím se liší mobilita a fluktuace?

  • mobilita je řízená a odehrává se v rámci organizace, v horizontálním i vertikálním směru
  • fluktuace je neřízení a směřuje mimo organizaci

 

Pracovní místa a popisy práce

Analýza pracovního místa

Pracovní místo je definováno organizační strukturou a popisem práce. Organizační struktura – určuje postavení pracovníka v systému nadřízenosti a podřízenosti. Popis práce – vymezuje povinnosti spjaté s funkcí pracovníka.

Analýza pracovního místa („job analysis“) – 2 části:

1) Popis pracovního místa
Jde o spíše formální analýzu určité pozice pracovníka (zakreslení v „pavouku“, komu etn člověk podléhá a naopak – vztahy nad/podřízenosti).

Funkce (k čemu slouží popisy pracovního místa): Vymezení povinností pracovníka – umožňují tak výběr pracovníka, možnost projektování profesního růstu pracovníka, Podklady pro hodnocení činnnosti, zajištění celkového chodu organizace, právní podklady – stanovení norem, úpravy pracovního prostředí.

Zdroje informací k analýze pracovního místa:

  • analýza firemních materiálů
  • rozhovor se spolupracovníky
  • rozhovor s nadřízeným
  • pozorování


2) Specifikace nároků pracovního místa
Analýza nároků (seznam kompetencí, nutných k tomu, aby člověk mohl plnit úkoly uvedené v popisu práce) pozice.
pozn. Existují katalogy profesí (obsahují popis pracovního místa – specifikace nároků)

Popisy pracovních míst dle typu organizace

Byrokratická organizační struktura – jasně a přesně definovaná dělba činností útvarů a odpovědností pracovníků ( optimální ve velkých organizacích a tam, kde jde o hladký a přesný chod – armáda, dráhy). Jde například o státní instituce, je dán přesný popis pracovních míst, který je neměnný – struktura je neměnná.

výhody

  • každému pracovníkovi je přesně jasná jeho odpovědnost a pravomoc, jasný je také prostor vymezený jiným pracovníkům
  • nedochází ke konfliktům a střetům z důvodů odpovědnosti
  • existuje množství předpisů, které řeší každou nejasnost

nevýhody

  • slabá schopnost reagovat na změny, obtížné vyrovnávání s novými úkoly
  • neochota pracovníků přijmout úkol, který nemají přesně definovaný v pracovní náplni


Organická struktura – dává volnost v popisech pracovních míst, pracovní odpovědnost je definována obecně (vhodné pro firmy zaměřené na dosahování výkonů). Mění se podle aktuálních požadavků a pracovních podmínek.

výhody

  • pružná reakce a snadné zvládnutí změn
  • silná motivace k dosahování firemních cílů
  • ochota pracovníků ke spolupráci

nevýhody

  • nejasné odpovědnosti pracovníků však mohou být zdrojem konfliktů


Pracovní místo a popis práce přestává být přísně ohraničenou, neměnnou skutečností. V organizaci současnosti jde o využití veškerého lidského potenciálu a uspokojení sebeaktualizace jednotlivce. Nejen člověk, který rozvíjí svůj potenciál, ale i jeho místo se může měnit v závislosti na individualitě pracovníka. Jde tedy o hledání souladu mezi člověkem a jeho prací.

Kompetence

  • schopnost vykonávat a úspěšně zvládat určitou profesi nebo funkci (cizí jazyk, práce s textovým editorem, podvojné účetnictví, pružnost myšlení, komunikační dovednosti)
  • při výběru zaměstnanců lze kompetence vyjádřit na různých škálách (1-5, nebo slovní hodncení – dobrá/špatná úroveň) nebo lze popsat slovy:př. Snadno navazuje kontakty, bohatá slovní zásoba, příjemný...
  • různé profese nebo funkce vyžadují odlišné kompetence a také odlišnou úroveň kompetencí

Stanovení kompetencí v řízení lidských zdrojů má význam pro:

  • personální výběr
  • vzdělávání pracovníků
  • hodnocení pracovníků
  • řízení kariéry

 

Potenciál

  • neboli způsobilost
  • předpoklad dosažení kompetencí
  • předpoklad schopnosti v budoucnu vykonávat určitou práci nebo funkci (inteligence, rychlost reakce, zručnost)
  • pokud má pracovník potřebné vlohy, může se doučit

 

Srovnávání požadované kompetence a skutečné úrovně schopností, potenciálů

Tři možné výsledky:

  • a) schopnosti pracovníka odpovídají požadavkům funkce – bereme ho všemi deseti
  • b) úroveň schopností je vyšší, není využito kapacity pracovníka – humanizace práce (buď rozšíření práce = přidání dalších úkolů srovnatelné úrovně nebo obohacení práce = přidání složitější práce)
  • c) úroveň schopností nedosahuje požadavků funkce – personální změna nebo různé formy vzdělávání

 

Analýza pracovního místa

Slouží k získání podrobných a objektivních informací o práci, úkolu nebo funkci a požadavcích na pracovníka. Systematický postup.
Předpoklad pro

  • úpravy a změny pracovního prostředí
  • úpravy a změny systému řízení vč. pracovních náplní
  • normování práce
  • stanovení kritérií pro hodnocení činnosti
  • posuzování a výběr uchazečů o výkon určitých profesí nebo funkcí
  • seskupování profesí podle podobných znaků
  • projektování výcviku, výchovy, kariérových drah
  • rozbory úrazovosti, snížené výkonnosti, nezájmu pracovníků o určitou činnost

 

Analýza funkce nebo profese

Orientovaná na činnost. Výsledkem je profesiogram funkce neboli popis činností.

  • 1. sestavíme seznam aktivit, které funkce nebo profese obsahuje
  • 2. hodnotíme častost nebo významnost aktivity (dle vlastních zkušeností, pozorování nebo vyjádření pracovníků, kteří práci vykonávají)
  • 3. sestavíme profil činnosti – nejlépe graficky – z něhož vyplyne rozsah a význam aktivit

Využití při:

  • úprava systému řízení
  • úpravy pracovního prostředí
  • normování práce
  • seskupování profesí
  • projektování praktického výcviku pracovníků

Analýza nároků funkce

Orientovaná na pracovníka. Výsledkem je profesiogram nároků funkce neboli profil pracovníka.

  • 1. zhotovíme seznam kompetencí
  • 2. hodnotíme důležitost kompetencí pro profesionální úspěch
  • 3. sestavíme profil, ze kterého vyniknou kompetence důležité a méně důležité

Uplatnění při:

  • personální výběr
  • vzdělávání pracovníků
  • plánování kariéry pracovníků

Výběrové řízení

Průběh výběrového řízení lze rozdělit do 8 fází:

  • 1. a) popis pracovního místa
  • 1. b) specifikace nároků na pracovní pozici, tj. vytvořit profil pracovníka. Je vhodné vymezit ideální profil a na druhé straně minimální podmínky profilu
  • 2. a) vytyčení výběrových kritérií
  • 2. b) zvolení adekvátních výběrových metod
  • 3. nábor uchazečů (recruiment)
  • 4. vlastní realizace výběru
  • 5. vyhodnocení výběrového řízení včetně závěrů
  • 6. rozhodnutí o přijetí či nepřijetí uchazečů, sdělení výsledků všem uchazečům (nejlépe osobně), manažerům nebo zadavatelům
  • 7. zařazení a zapracování nového zaměstnance
  • 8. vyhodnocení efektivity (hlavně u metod) a rentability výběrového řízení


 

 

Komentáře

Přidat komentář

Přehled komentářů

áááááááááááááááááá

(Nightwitch, 14. 1. 2008 20:23)

O, jak já nenávidím pojem "Řízení lidských zdrojů", to je naprostá degradace člověka a celkově to vyzní jako "Řízení lidských strojů"... čímž nechci napadat Tebe, vážený pisateli/pisatelko. Jen můj malý výkřik:-))) a moc děkuji za tyhle stránky, hodně mne poučily. Hodně úspěchů přeji